Warum das Modell des Entscheidungszyklus besser zur Steuerung des Verkaufs-Projektes geeignet ist, als das Modell des Verkaufszyklus
Das Modell des Verkaufszyklus unterteilt den Ablauf eines Verkaufs-Projektes in einzelne Phasen. Typischerweise werden in Beschreibungen fünf Phasen genannt: Erstkontakt, Bedarfsanalyse, Präsentation der Lösung, Angebot, Abschluss.
Die einseitige Fokussierung auf das Modell des Verkaufszyklus hat grundsätzlich zur Folge, dass in den einzelnen Phasen nur ein Minimum der notwendigen Aktivitäten erfolgt, da die Aufmerksamkeit nur einem Punkt gilt, dem Abschluss. Als einzig unabdingbare Voraussetzung für den Abschluss wird die Vorlage des Angebots angenommen. Hinzukommt, dass das Erreichen der Angebotsphase im CRM System mit einer Auftragswahrscheinlichkeit von meist 80% oder mehr belohnt wird. Der Verkäufer hat nun etwas, was er stolz vorzeigen kann. Zwar ist jedem Betrachter klar, dass diese Auftragswahrscheinlichkeit ein sehr theoretischer Wert ist. Beobachtbar ist allerdings, dass von Verkäufern davon ausgegangen wird, dass irgendein Auftrag durchkommt, wenn nur eine entsprechend hohe Zahl von Angeboten draußen ist.
Mit der Verwendung des Modells des Verkaufszyklus zur Steuerung des Investitions-Projektes des Kunden verbunden sind mehrere Probleme. Grundsätzlich richtet sich ein Interessent, ein Entscheider nicht danach, was dem Verkäufer als richtigem Ablauf eines Verkaufsprojektes vorschwebt. Entscheider folgen ihrem eigenen Entscheidungsprozess in ihrem Investitions-Projekt.
Die Existenz eines Investitions-Projektes und damit eines Entscheidungsprozesses ist einmalig, auch wenn mehrere Anbieter eingebunden sind, die um den Auftrag konkurrieren. Aus dem Blickwinkel der Anbieter führt jeder Verkäufer sein Verkaufs-Projekt. Dieses ist dann jeweils solange ohne Abschluss, bis entweder der Auftrag an einen der Anbieter vergeben ist, oder der Entscheidungsablauf ohne Beschaffung abgebrochen wird oder der Verkäufer sich aus eigenem Entschluss aus dem „Rennen“ verabschiedet.
Ein weiteres Problem kommt hinzu. Das Modell des Verkaufszyklus ist nicht an die Mitwirkung von Entscheidern gebunden. Jeder Kontakt zählt, gleichgültig ob ein Entscheider angesprochen wird oder nicht. Das Modell des Entscheidungszyklus ist, wie der Name andeutet, daran gebunden, dass Entscheider angesprochen werden und mitwirken. Zwar treffen auch technische Spezialisten und Sachbearbeiter in Buying Centern Entscheidungen, allerdings sind sie nicht in wirtschaftlich verantwortlicher Position, erteilen keine Aufträge und fällen nicht die endgültige, abschließende Kauf-Entscheidung.
Wer die Entscheider zur endgültigen Kauf-Entscheidung führen will, der muss das Modell des Entscheidungszyklus kennen und nutzen, an den individuellen Entscheidungsablauf im gegebenen Verkaufs-Projekt anpassen und daraus einen Projekt-Ablaufplan ableiten. Dieser Plan kann dann dazu genutzt werden, den oder die Entscheider durch deren Entscheidungsprozess zu führen. Hinzu kommt, dass der Blick des Entscheiders nicht auf den Kauf-Abschluss gerichtet ist, sondern auf die Zeit nach Implementierung und Inbetriebnahme der zu beschaffenden Lösung.
Wer diesen Projekt-Ablaufplan nutzt, kann besser abschätzen, wie hoch seine Chancen sind das Verkaufs-Projekt zu gewinnen. Der Einsatz von Zeit und anderen Ressourcen in einem Verkaufs-Projekt muss begründet sein. Wer den Entscheidungsablauf nicht kennt und keinen Projekt-Ablaufplan erstellen kann, kann den Zeit- und Ressourcen-Einsatz nicht beziffern oder zumindest abschätzen und ist vor Überraschungen nicht gefeit. Im Extremfall kann es soweit kommen, dass das Projekt zwar zum Kauf-Abschluss geführt wird, aber kein Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden kann.