EntscheiderVerkaufs-Projekt

Priorität hat der Kontakt zu Entscheidern

Warum es dauerhaft nachteilig ist, nicht die Sprache der Entscheider zu sprechen.

Grundsätzlich gilt, wer erfolgreich verkaufen will, muss alle Sprachen sprechen, die der technischen Spezialisten und die der Entscheider.

Eine wichtige Eigenschaft der Verkäufer ist in großen Projekten die Fähigkeit, zwischen den in Buying Centern gesprochenen Sprachen zu übersetzen, insbesondere zwischen der Sprache der Funktionen und Merkmale, die die technischen Spezialisten sprechen, und der betriebswirtschaftlich orientierten, der Sprache der Entscheider.

Wer nicht die Sprache der Entscheider spricht, wird nicht als adäquater Gesprächspartner anerkannt.  Entscheider verstehen dann nicht, wovon er spricht. Wer die Entscheider nicht in der richtigen Sprache anspricht, der wird nicht verstanden und zu denen weitergereicht, die die vom Verkäufer gewählte Sprache sprechen, meist die Sprachen der Funktionen und Merkmale. Ein Verkäufer, der dann davon ausgeht einen Bonus zu haben, weil er vom Entscheider geschickt wird, liegt falsch.

Zum einen hat er kaum eine Chance, zum Entscheider zurückzukommen. Der Entscheider wird sich nicht die Zeit nehmen für ein weiteres Gespräch, da er davon ausgehen wird, dass er den Verkäufer nicht verstehen kann.

Zum zweiten limitiert er seine Chancen im Verkauf auf die Projekte, die am Laufen und gemeinhin bekannt sind. Damit sind die Projekte nicht in Reichweite, die auf einer vorangegangenen Planung beruhen, und den technischen Spezialisten (noch) nicht bekannt sind, da der Entscheidungsprozess noch nicht in Gang gekommen ist. Auch bleibt dem Verkäufer verwehrt, ein neues Projekt zu initiieren. „Early Adopter“, Pionier-Anwender  wird er daher nicht finden können, was sich insbesondere dann nachteilig auswirkt, wenn er mit Produkten unterwegs ist, die auf einer neuen Technologie basieren.

Drittens wird er nicht erklären können, warum das von ihm repräsentierte Unternehmen als Lieferant im Projekt berücksichtigt werden soll. Insbesondere kleinere, möglicherweise noch unbekannte Unternehmen erleiden dadurch teilweise erhebliche Nachteile.

Viertens reduziert er seine Chancen im Projekt, da er die Führung der Entscheider nicht übernehmen kann. Entweder bleibt sie in den Händen der Entscheider selbst, oder sie geht an einen Mitbewerber. Anbieter, denen die Entscheider in Projekten und in der Argumentation folgen, werden favorisiert und erhalten in der Regel den begehrten Auftrag.

Fünftens reduziert er die Chancen, Preisdruck erfolgreich abwehren zu können, für den Fall, dass sein Angebot in die engere Auswahl kommen sollte. Wer nicht mit den Entscheidern spricht und sprechen kann, der erfährt in der Regel nicht, welche Ziele der Entscheider mit einer Investition verfolgt, kann dies nicht im Angebot berücksichtigen, in Preisverhandlungen nicht als Grundlage nutzen, kann den RoI einer Investition nicht abschätzen und ist Forderungen nach Preisreduzierungen schutzlos ausgeliefert.

Eine eher kleine Ursache hat eine nachhaltig nachteilige Wirkung. Die Sprache der Entscheider zu lernen ist nicht besonders schwer. Es wird nur eine gewisse Zeit dauern, die neue Sprache gewohnheitsmäßig anzuwenden. Solange die Sprache nicht gesprochen wird, werden alle damit verbundenen Einschränkungen sich nachteilig auf den Abschluss der Verkaufs-Projekte auswirken.

Wie können Sie Änderungen bewirken und Ihre Chancen verbessern?

  • Lernen Sie die Sprache der Entscheider und fangen Sie an, zwischen der Sprache der Funktionen und Merkmale, die ein Produkt beschreiben, und der Sprach der Entscheider zu wechseln.
  • Lernen Sie zwischen den Sprachen zu übersetzen. Gute Hilfestellungen geben Ihnen dazu RoI-Betrachtungen.
  • Lernen Sie, diese Sprache in die Aktionspläne einzupflegen und in den Angeboten zum zentralen Thema zu machen.